4.1.2. KPI для подразделения Финансовая дирекция Целью внедрения KPI для финансовой дирекции является улучшение финансовых показателей компании: повышение коэффициента соотношения активов, эффективности использования активов компании, кредитного рейтинга компании,

4.1.3. KPI для подразделения дирекция по персоналу Одной из целей KPI для сотрудников дирекции по персоналу для перспективы Финансы является снижение расходов на

4.2.3. KPI для подразделения руководство В рамках перспективы Клиенты целями являются повышение качества обслуживания и, соответственно, прирост выручки, сокращение затрат и

4.2.4. KPI для подразделения Операционный зал в банке Цели, преследуемые введением KPI для начальника операционного зала банка, могут быть следующие: повысить удовлетворенность клиентов, в том числе за счет сокращения времени ожидания и повышения качества обслуживания,

4.3.2. KPI для подразделения коммерческая служба В рамках перспективы бизнес-процессы целями коммерческой службы являются повышение точности планирования при сокращении сроков и повышении качества подготовки планов и отчетов, выполнение плана и увеличение объема продаж и

4.3.3. KPI для подразделения Финансовый отдел В данном случае цели – увеличение прибыли от финансовых и коммерческих операций, повышение эффективности использования активов и

4.3.4. KPI для подразделения Юридическая служба Одна из основных целей внедрения KPI для оценки работы юридической службы – оптимизировать бизнес-процессы в

4.3.5. KPI для подразделения Отдел логистики Применение системы KPI для оценки работы отдела логистики позволит повысить эффективность перевозок, сократить время доставки продукции, снизить затраты на ее

4.3.6. KPI для подразделения Call-centre В рамках перспективы Бизнес-процессы применение KPI позволит контролировать продажи, увеличить их

4.3.7. KPI для производственного подразделения Цели, достигаемые использованием KPI в данном случае, - снижение удельной себестоимости продукции, создание высококонкурентных изделий, повышение качества производимой продукции, расширение ассортимента выпускаемой

Ключевые подразделения компании Опыт диагностики множества компаний позволил мне сформулировать понятие «ключевые подразделения», из которых, как из кирпичиков, складывается универсальная организационная структура компании. Разобравшись в ней, вы сможете

Сервисные подразделения Есть множество других подразделений компании: секретариат, охрана, хозяйственная служба и т. д. Все их можно объединить под общим названием сервисы и общим вопросом «как?». Как обеспечить работу других

" № 8/2012

Чем поможет эта статья: Разобраться, сколько времени должны тратить подчиненные на выполнение своих обязанностей.
От чего убережет: От несправедливой оценки работы добросовестных сотрудников, а также от манипуляций со стороны недобросовестных.

В этой рубрике я уже рассказывал о том, как объяснить генеральному директору, чем занимается бухгалтерия и какие продукты она производит. Также мы с вами выясняли, куда уходит время самого главбуха. Сегодня будем разбираться с реальной загрузкой каждого бухгалтера, чтобы понять, насколько эффективно он выполняет возложенные на него обязанности. Для этого необходимо как можно более объективно оценить объем работы, которую ведут ваши сотрудники на закрепленных за ними участках. И особенно важно провести такую оценку по тем из них, кто больше всего сетует на свою постоянную перегруженность.

На каком языке должен разговаривать бухгалтер

Как-то раз на одном из моих семинаров сидели рядом две женщины - бухгалтеры из разных компаний. И одна из них жаловалась на свою судьбу, дескать, слишком много основных средств, а она одна и поэтому зашивается каждый месяц. Вторая женщина сочувственным голосом отвечала, что ей повезло больше, у нее основных средств не так много, и она все успевает. Самое интересное обнаружилось, когда я попросил их рассказать, о каком именно количестве основных средств идет речь. Выяснилось: у той, что зашивается, их 2000 штук. А у той, которая работает спокойно, - 20 000, то есть в 10 раз больше! Оказалось, что проблема не в реальном объеме работы, а в субъективной и зачастую очень эмоциональной оценке. Этот случай показывает, что невозможно разобраться в уровне загрузки бухгалтера, используя определения: «много - мало», «быстро - медленно», «тяжело - легко», «часто - редко» и т. д. Такие слова лишь засоряют наш профессиональный язык и мешают нам правильно понять друг друга.

Частая ошибка!

Невозможно разобраться в уровне загрузки бухгалтера, используя определения: «много - мало», «быстро - медленно», «тяжело - легко», «часто - редко».

Представьте, что бухгалтер по банку пришел к вам просить повышения заработной платы или помощника. Его аргументы - количество платежных поручений за последний год сильно увеличилось. А в ответ на вопрос, сколько платежек в месяц приходится обрабатывать сейчас и сколько год назад, - пауза и затем робкое: «Не помню… надо посмотреть…». О чем тут можно дальше говорить? Посмотришь - приходи.

Поэтому первое, что нужно сделать - перейти от эмоций и субъективных оценок на язык цифр и фактов . Ведь бухгалтера даже должность обязывает разговаривать на таком языке!

Как разработать нормативы для той или иной работы

Самый трудоемкий процесс на любом участке учета - обработка документов и формирование проводок. Допустим, мы посчитали, сколько именно документов оформляется в течение месяца. Но чтобы оценить эффективность работы бухгалтера, необходимо понимать, сколько времени тратится на эти документы. В этом помогут нормативы - удельные затраты времени на выполнение той или иной операции. От норматива нам требуются ориентиры, от которых можно отталкиваться. Против цифр, как говорится, не попрешь, и авторитетом или громким голосом не задавишь.

Важная деталь

Обработка документов и формирование проводок - это самый трудоемкий процесс на любом участке учета, поэтому его нужно нормировать в первую очередь.

Есть три метода, с помощью которых рассчитываются нормативы для бухгалтерии.

Первый: нужный норматив можно попробовать найти в каком-либо из открытых источников информации. Удобно использовать результаты исследований научных институтов, занимающихся нормированием труда.

Второй метод: норматив определяется с помощью тестовой максимальной производительности. Замеры и исследования вы проводите сами. Можно использовать: данные программы, в которой ведется учет (тогда бухгалтер не будет знать, что за ним наблюдают), секундомер (бухгалтер в курсе, что за ним наблюдают) или данные учета рабочего времени (бухгалтер сам сообщает, сколько времени заняло у него выполнение того или иного задания). Выбирая тот или иной способ, нужно понимать, что чем больше участия в разработке норматива принимает сам сотрудник, тем более щадящим получается норматив.

И третий метод: СНЖ, что расшифровывается «сколько не жалко». Главный бухгалтер устанавливает норматив самостоятельно исходя из своего профессионального опыта, интуиции и здравого смысла.

Как добиться относительной точности в нормативах

Не стоит ждать, что норматив даст стопроцентную точность. Но все же важно не допустить слишком большую погрешность в вычислениях. Иначе можно обидеть сотрудников, необоснованно упрекнув их в невыполнении нормативов. Однако большинство бухгалтерских продуктов слишком сложны для того, чтобы без предварительной подготовки устанавливать норму времени на их изготовление . Чтобы снизить погрешность и повысить точность норматива, разобьем сложносоставные продукты на несколько элементарных, с нормированием которых серьезно ошибиться нельзя.

Важная деталь

Не стоит ждать, что норматив даст стопроцентную точность. Но и слишком большую погрешность допускать нельзя.

Рассмотрим разные типы документов, которые обрабатывают бухгалтеры. Вот . Все платежки имеют практически одинаковый объем информации, поэтому вносишь в информационную систему одну или другую - трудозатраты примерно одинаковы. И если вчера бухгалтер внес 20 платежек, а сегодня - 30, то мы можем с достаточной уверенностью сказать, что сегодня он сделал в полтора раза больше, чем вчера. Поэтому платежное поручение - это элементарный продукт, который не требует дальнейшего дробления.

Еще один документ - накладная на отпуск материалов. Одна накладная содержит всего одно наименование ТМЦ. В другой может быть заполнено 10 строк, а третья вообще на нескольких страницах. И если бухгалтер внес вчера те же 20 накладных, а сегодня 30, то, в отличие от платежек, эта информация нам ничего не скажет. В зависимости от количества строк трудозатраты на ввод накладных будут отличаться очень существенно. И вполне возможно, что бухгалтер работал вчера гораздо больше, чем сегодня, просто потому, что накладные были сложнее. Таким образом, заполнение накладной - это сложносоставной продукт. Чтобы получить более точную картину, его нужно разбить на два элементарных продукта - «Ввод шапки накладной» и «Ввод строки табличной части накладной». Каждый из этих продуктов уже можно нормировать, так как время на их заполнение будет почти одинаковым.

Далее суммируем все элементарные нормативы и получаем время на изготовление сложносоставного продукта. А чтобы оценить общую загрузку сотрудника, складываем нормативное время по всем сложносоставным продуктам, которые он производит.

Допустим, мы установили нормативное время на ввод одного платежного поручения в бухгалтерскую программу - 2 минуты. За день бухгалтер ввел 50 платежек. Умножаем 2 минуты на 50, получаем 100 минут. С накладной сложнее. Норматив для шапки - 2 минуты, норматив для строки - 1 минута. Количество документов - 100 (итого на ввод шапки 2 100 = 200), количество строк - 240 (итого на ввод строк 1 240 = 240). Всего по нормативу должно быть израсходовано 440 минут на заполнение 100 накладных. Складываем с платежками и получаем 540 минут, или 9 часов работы бухгалтера.

И не стоит бояться таких детальных расчетов. Во-первых, по-другому определить реальную загрузку бухгалтеров нельзя, погрешность будет слишком высокой. А во-вторых, получить данные о количестве введенных документов или строк за любой период (день, неделю, месяц) не составляет никакого труда. Нужно просто один раз попросить программистов сформировать соответствующий отчет. Главное, чтобы каждый бухгалтер работал в программе под своим логином и паролем.

Рассмотрим три склада. Если они сопоставимы по размеру и количеству хранящейся номенклатуры, мы должны разработать один норматив. Выберем принцип СНЖ. Устанавливаем норматив: на один склад - 8 часов, то есть рабочий день. На три склада - три дня. Если же склады разные, то норматив нужен для каждого из них. Предположим, у нас есть автоматизированный склад автопокрышек (50 наименований), автоматизированный склад автозапчастей (1000 наименований) и неавтоматизированный склад хозтоваров (150 наименований). Учтем, что инвентаризировать автоматизированные склады быстрее, поэтому элементарных продуктов будет два - инвентаризация одного наименования на автоматизированном и на неавтоматизированном складе. Производим замеры секундомером и получаем норматив для первого продукта - 2,5 минуты, для второго - 5 минут. Итак, норматив для первого склада равен 50 2,5 = 125 минут (примерно 2 часа). Норматив для второго склада равен 1000 2,5 = 2500 минут (почти 42 часа). Норматив для третьего склада равен 150 5 = 750 минут (округлим до 13 часов). Общий норматив для всех складов: 2 + 42 + 13 = 57 часов (7,1 рабочего дня). Учитывая возможные погрешности, можно округлить до 8-10 рабочих дней.

Как правильно построить работу с нормативами

И все же должен вас предупредить: иногда работа с нормативами не приносит тех положительных результатов, которые рассчитывает получить . Происходит это из-за попытки охватить нормированием одновременно всю работу бухгалтерии. Главбух берется сразу за все, а в результате ничего не успевает. Ни нормативы более-менее правдоподобные разработать, ни тем более отследить их выполнение.

Нормирование - это очень хороший инструмент, если уметь им правильно пользоваться. Чтобы начать работу с нормативами, нужно просто взять на себя посильную нагрузку. В частности, начинать нормирование нужно только с одного продукта, который вызывает у вас наибольшую тревогу с точки зрения потерь времени.

Еще по этой теме

Подробно про правило Парето при выборе оптимального соотношения трудоемкости и качества изготовления бухгалтерских продуктов автор рассказывал в статье «Как убедить генерального директора, что бухгалтерия не зря получает зарплату» , опубликована в журнале «Главбух» № 4, 2012 .

Вообще продукты, которые подлежат нормированию в первую очередь, выбираются по принципу Парето: минимум вложений должен дать максимум результата. И только после решения одной проблемы можно переходить к другой. То есть выбрать следующий продукт, по которому целесообразно провести нормирование.

А потом определить и устранить причины, мешающие выполнять установленные нормативы. При этом совсем не имеет смысла браться за нормативы, где можно выгадать, грубо говоря, полкопейки, а сил и времени потратить при этом придется огромное количество.

Так, постепенно, шаг за шагом вы сможете навести порядок в бухгалтерии.

Условимся, что в штате компании 250 человек.

Простой вариант. Все сотрудники - граждане РФ, получают фиксированные оклады, больничные официально не берут. Тут достаточно определить элементарный продукт «расчет зарплаты одного человека», умножить его на 250 и получить норматив времени для расчета зарплаты.

Усложненный вариант. В организации работают не только граждане РФ, но и СНГ. Плюс официально оформляются больничные листы, вычитаются алименты, погашаются кредиты. Часть сотрудников на окладе, у другой части . Есть ночные, сверхурочные, за стаж, за классность, «северные» и т. д. Усреднять время по всем сотрудникам в таком случае нельзя, слишком много тонкостей, из-за которых погрешность будет недопустимо большой. Поэтому в качестве элементарных продуктов следует брать не одного сотрудника, а одно начисление и одно удержание.

Сформировать систему KPI для финансового департамента компании достаточно проблемно. Ведь финансовая служба не производит и не продает товары или услуги, зарабатывая прибыль. Ее сотрудники работают над тем, чтобы поддержать бесперебойную деятельность предприятия. Так как повысить эффективность работы финансовых специалистов компании?

Практика показала, наилучший способ мотивации персонала – это система, «завязанная» на ключевых показателях эффективности. Сотрудники видят, за что и каким образом могут зарабатывать больше и получают то, что они заработали. Менеджмент же конкретизирует в KPI приоритеты деятельности.

Под системой KPI понимается система финансовых и нефинансовых показателей, влияющих на количественное или качественное изменение результатов по отношению к стратегической цели (или ожидаемому результату). Классический подход к разработке KPI – декомпозиция ключевых показателей верхнего уровня, в результате которой каждое подразделение, в том числе финансовая служба, получает свой набор KPI, за достижение которых несет ответственность руководитель, в нашем случае финансовый директор. Он в свою очередь должен «спустить» показатели своим подчиненным. Для каждого показателя определяется целевое значение, которое должно быть достигнуто за конкретный период времени (месяц, квартал или год). От того как справился с поставленной задачей сотрудник, будет зависеть размер его индивидуального вознаграждения по итогам отчетного периода.


От чего отталкиваться

При разработке KPI следует обратить внимание на следующие моменты:

показатели должны быть сгруппированы по функциональным направлениям или специализациям (структурированы);

должны быть выделены показатели, оценивающие разные аспекты той или иной специализации (для достижения объемной оценки);

одновременно не следует увеличивать количество показателей (оптимально, как показывает практика, от четырех до семи показателей по каждому направлению);

для каждого показателя должны быть определены четкая методика его расчета и источник информации для этого;

необходимо контролировать наличие противоречащих друг другу показателей и исключать это противоречие.

Внедрению системы ключевых показателей на предприятии предшествует несколько этапов.

Этап 1. Формирование стратегии

Четко сформулированная стратегия описывает основные шаги, которые следует предпринять для достижения поставленных целей и желаемых результатов. Стратегия компании должна быть разбита на конкретные стратегические инициативы, в рамках которых выделены задачи для отдельных структурных подразделений. Важнейшим элементом данного этапа является определение приоритетов стратегических инициатив и координация между подразделениями. Это позволяет значительно экономить средства и время.

Этап 2. Определение важнейших факторов успеха

На втором этапе определяются важнейшие факторы успеха, т.е. параметры хозяйственного и экономического аспектов деятельности компании, которые являются жизненно важными для реализации ее стратегии.



Этап 3. Определение ключевых показателей эффективности

На данном этапе происходит отбор мероприятий по реализации стратегии. Инструментом для определения важнейших факторов успеха являются KPI, выраженные в цифровой форме. Необходимо сконцентрироваться только на самых существенных из них, отсекая все второстепенные, сокращая их количество до так называемых «ключевых». Количество KPI должно быть ограниченным (для реальности их выполнения и качества мониторинга). Кроме того, отобранные показатели должны стимулировать сотрудников на осуществление соответствующих действий.


Необходимо, чтобы показатели легко измерялись. В то же время можно легко представить, как измеряются результаты работы производственных или продающих подразделений компании, но для некоторых служб компании, выполняющих сервисные или обслуживающие функции, не могут впрямую влиять на бизнес.

Однажды разработанный набор KPI должен регулярно пересматриваться в соответствии с достигнутыми результатами и новыми целями. По данным «CIMA» (Chartered Institute of Management Accountants) на примере практики английских компаний KPI пересматриваются в 34% случаях ежеквартально, 24% ежегодно, 21% ежемесячно, 14% редко, 6% еженедельно, 1% никогда. Пересмотр KPI позволяет ввести новый показатель, отвечающий измененным целям и задачам компании, или исключить старый, когда необходимость в нем отпала, увеличить вес определенного KPI, «играть» значениями.


INCLUDEPICTURE "https://www.c2f.ru/core/utils/blob.php?blobid=1423" \* MERGEFORMATINET 


Персональный KPI

Основной критерий правильного установления ключевых показателей – соответствие полномочий сотрудника и ответственности. Так, руководитель по экономике и финансам отвечает за результат экономической деятельности – прибыль или рентабельность. Поэтому от него ждут, что он научит или подскажет правильные действия. Финансовый директор обеспечивает сбалансированность бизнеса на этапе планирования и контроля деятельности. Тем не менее, его влияние ограничено. Что он может сделать, чтобы реально повлиять на результаты? Подразделения, определяющие результат работы (продажи, производство), находятся в сфере ответственности других руководителей.

Под началом финансового директора, как правило, находятся несколько основных направлений деятельности:

финансовый менеджмент, то есть управление денежными средствами;

бюджетирование и контроллинг;

бухгалтерский учет и отчетность;

оценка и контроль эффективности деятельности.

Ключевые показатели эффективности удобнее распределять по функциональным отделам финансового департамента. Перед сотрудниками ставятся персональные задачи и определяется срок их выполнения. В так называемой бонусной карте сотрудника четко прописывают – каким образом отклонение от плана в ту или иную сторону влияет на размер переменной части зарплаты в процентном соотношении. Должна быть простая и понятная система: если работник выполняет свои функции качественно и вовремя, он получает бонус.


К примеру, чтобы определить KPI для бухгалтера, все его операции разбивают на блоки:

«взаимодействие бухгалтеров с налоговиками во время проверок» – этот блок может включать показатели: количество и сумму штрафов за налоговые нарушения, величину переплаченных налогов, число претензий и замечаний со стороны проверяющих и пр.

«внутренний учет» может состоять из числа ошибок в бухгалтерском и налоговом учете и отчетности, размеров просроченной кредиторской задолженности, штрафов по ней. Также сюда можно включить сумму убытков из-за наличия кассовых разрывов и несвоевременности расчетов с контрагентами, число ошибок в платежных документах и др.

«индивидуальные показатели» подразумевают безупречную дисциплину, предложения по совершенствованию работы, сокращению издержек, выполнение индивидуальных оперативных задач.

Безусловно, система KPI зависит от индустриальной специфики предприятия и от задач структурного подразделения. К тому же не стоит забывать, что в различных организациях подразделения с одним наименованием могут иметь различный функционал. Так, иногда департамент управления финансами управляет денежными средствами – внешними источниками кредитования и финансирования, размещением средств, а в других компаниях финансовый отдел занимается управленческой отчетностью и МСФО.


К примеру, финансовый блок ОАО «МТС» включает департаменты казначейства, планирования, а также бухучета и отчетности. При этом для казначейства выделены KPI:

обеспечение ликвидности компании (количество задержек платежей по причине отсутствия денежных средств);

размер финансовых потерь ввиду злоупотреблений в обращении с денежными средствами и/или ошибок в выполнении платежей (руб./USD);

доля оплаченных страховых случаев (%);

размер инвестиционного дохода от средневзвешенного баланса денежных средств (USD).

Показатели отдела Планирования оценивают:

своевременность и качество генерации общей (нефинансовой) управленческой отчетности;

своевременность и качество проведения финансового планирования и анализа

своевременность и качество проведения анализа расхождений с бюджетом (план/факт)

своевременность подготовки годового бюджета (отклонение от графика)

Ключевыми показателями для Департамента бухучета и отчетности являются:

Своевременность и качество генерации консолидированной корпоративной отчетности (РСБУ, GAAP, управленческая)

Количество и суть замечаний по качеству корпоративной финансовой отчетности, высказанных аудиторами и аналитиками

Сроки подготовки ежеквартальной финансовой отчетности для обсуждения с аналитиками и инвесторами (относительно конкурентов)

Размер финансовых потерь МТС ввиду штрафов и пенни, налагаемых налоговыми органами (USD)

НДС к зачету относительно капитальных затрат (оптимизация сроков постановки основных средств на 01 счет) (%)

INCLUDEPICTURE "https://www.c2f.ru/core/utils/blob.php?blobid=1424" \* MERGEFORMATINET

Приятные итоги

Доход сотрудника будет состоять из постоянной части и переменной, определяемой с помощью ключевых показателей. Формула расчета зарплаты может выглядеть следующим образом:


Ежемесячный доход = Оклад х KPI-1 х KPI n x Коэффициент приведения

Последний показатель в этой формуле – коэффициент приведения – нужен для того, чтобы привести сумму, полученную в результате этой арифметической операции, в соответствие со стандартами оплаты труда, принятыми в компании. Произведение всех KPI не должно значительно выходить за рамки ежемесячного дохода, запланированного для данной категории сотрудников.

Не рублем единым

Не стоит забывать и о нематериальной мотивации. Некоторые ее виды достались нам в наследство от советского прошлого: доска почета, «переходящие знамена», благодарности и так далее. Такие меры поощрения до сих пор неплохо работают, особенно на производстве и в региональных компаниях. Кроме того, вес больше предприятий в качестве средства нематериальной мотивации используют социальный пакет (бесплатное медобслуживание, питание, занятия в спортклубах), регулярно проводят корпоративные праздники. При построении системы мотивации не стоит ими пренебрегать – это позволяет значительно «разгрузить» фонд оплаты труда в компании и переключить лояльность сотрудников с линейных руководителей на приверженность компании как таковой.

KPI позволяют финансовому директору:

провести декомпозицию (каскадирование) стратегических целей до уровня бизнес-единиц, функциональных направлений и отдельных менеджеров;

организовать четкое измерение результатов их деятельности;

создать взаимозависимость результатов работы отдельных подразделений;

предоставить относительно объективные данные для оценки эффективности отдельных менеджеров, в том числе и для мотивационных программ.

Павел Сергеев,
заместитель начальника отдела ФЭП ОАО «ЦМЭ»


Самое интересное:

Что означает «TY» в покере

Расположение трубы на крыше: герметизация и обшивка

Злокачественная опухоль (Рак) — причины, симптомы, виды и лечение рака